將金葵花及以上的零售客群從起步時(shí)的4.5萬(wàn)戶擴(kuò)容至205萬(wàn)戶（截至今年6月末），招行用了整整15年。這15年堪稱中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)從萌芽到成熟的縮影。有據(jù)可查的數(shù)據(jù)是，中國(guó)居民人均財(cái)富從5000多美元增長(zhǎng)到2.3萬(wàn)美元、財(cái)富管理市場(chǎng)規(guī)模由十萬(wàn)億級(jí)增長(zhǎng)至目前的150萬(wàn)億元左右。與此同時(shí)，招行金葵花理財(cái)開啟了中國(guó)商業(yè)銀行將零售客戶分層管理、確立精細(xì)化服務(wù)模式的先河。

15年后，截至今年6月末，招行的零售利潤(rùn)貢獻(xiàn)占比已達(dá)56.99%（稅前）。所以招行得到了“零售之王”的稱譽(yù)。

如果我們不浮于利潤(rùn)貢獻(xiàn)占比等數(shù)據(jù)，來(lái)探究“為什么招行的零售業(yè)務(wù)牛”，那么，它的組織架構(gòu)、體制機(jī)制、決策文化、人才培養(yǎng)等異于同業(yè)的地方，便是我們繞不過(guò)去的點(diǎn)。

定位：盯緊 “一小撮”客戶

時(shí)間退回到2002年，零售業(yè)務(wù)不是招行主要利潤(rùn)支柱，而這與當(dāng)時(shí)零售業(yè)務(wù)未被立為銀行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的大背景有關(guān)。

彼時(shí)招行憑借“一卡通”、“一網(wǎng)通”等零售產(chǎn)品跑馬圈地了一定體量的零售客戶，但管理較為粗放，并未分層服務(wù)。截至2002年上半年末，“一卡通”發(fā)卡量近4000萬(wàn)張，卡均存款余額逾5000元。而這4000萬(wàn)普通零售客戶中，在招行月日均總資產(chǎn)達(dá)50萬(wàn)元及以上的客戶只有4.5萬(wàn)戶。

顯然，高凈值客戶比例相當(dāng)微小。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)沒(méi)有任何一家銀行意識(shí)到這“一小撮”高凈值客戶對(duì)于提升整個(gè)零售業(yè)務(wù)板塊的重要性?；蛘哒f(shuō)，即使意識(shí)到了，也沒(méi)有一家付諸行動(dòng)將更多的人、事、物資源傾斜到這一小撮客群上。因?yàn)檎驹谡麄€(gè)銀行經(jīng)營(yíng)角度，當(dāng)時(shí)中國(guó)的銀行普遍零售轉(zhuǎn)型意識(shí)薄弱。分支行根本沒(méi)有辦法理解，為什么放著利潤(rùn)更高、產(chǎn)出更快的對(duì)公業(yè)務(wù)不做，而要轉(zhuǎn)去加碼零售，更別說(shuō)對(duì)零售客群進(jìn)行細(xì)分經(jīng)營(yíng)。

招行就在這樣的大環(huán)境下，做出了前瞻性部署——2002年，招行在沈陽(yáng)、南京等六城聯(lián)動(dòng)，正式針對(duì)“一小撮”中高級(jí)客戶（擁有金融資產(chǎn)超過(guò)50萬(wàn)）推出綜合理財(cái)服務(wù)“金葵花理財(cái)”，在中國(guó)銀行業(yè)首開客戶分層服務(wù)大幕。

載體：最早獨(dú)辟貴賓室

現(xiàn)在銀行分支行標(biāo)配的貴賓室（也叫理財(cái)中心等），在2002年以前遍尋不到。一個(gè)面積有限的物理網(wǎng)點(diǎn)，銀行當(dāng)時(shí)是沒(méi)有意識(shí)和動(dòng)力開辟專屬區(qū)域服務(wù)小部分客群的。“金葵花”理財(cái)?shù)呐谱邮浅鰜?lái)了，可這個(gè)品牌要承載哪些不一樣的客戶服務(wù)理念、又靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)，是招行下一步要考慮的事情。