2022海倫司撲空世界杯后市如何

世界杯向來是酒館經營的最佳時刻，但遺憾的是，剛剛落幕的世界杯并未給海倫司帶來理想的成績。那么今天理財小編在這里給大家整理一下海倫司撲空世界杯后市如何，我們一起看看吧!

開越多的店，虧更多的錢

酒館看似是一門氛圍感十足的生意，但實際逃不開餐飲行業的“成本魔咒”——一不留神就會淪為給房東打工。

以港股上市餐飲企業為例，原材料、人工與租金往往是成本端的“三座大山”。一般而言，原材料成本占比較為固定，根據安信證券的測算，通常在30%-40%之間。而不同餐飲企業因定位不同，又通過差異化的成本管控方式進行成本管理。

例如海底撈因品牌優勢，與物業方談判中議價權更大，因此租金成本較低，但因為強調服務，人工成本卻較高。而九毛九在租金成本上雖高于海底撈，但在人工成本控制上則表現更優。

而此前，海倫司為何能在短時間內成為連鎖小酒館的稀缺標的?這與其對租金成本與人工成本的把控不無關系。

一方面，在租金成本上，海倫司的選址策略是在“非核心地段核心物業”開店，在門店集中開在大學城附近、商圈的非核心地段，一句話總結就是“好地段、差位置”。

另一方面，在人工成本上，沒有普通酒館的“標配”調酒師、DJ、駐場、樂隊等，海倫司有的只有服務人員。

因此，在成本端將減法做到極致，讓海倫司的成本賬單非常漂亮——2020年前，海倫司的人力成本費用占總收入比重維持在20%左右，租金成本占比在12%左右，“三座大山”合計比重在70%上下浮動。

但轉折發生在2020年，海倫司在逆勢擴店中，過去極致的成本控制收效甚微，逐步陷入了“開越多的店，虧更多的錢”的死循環。

2021年，海倫司凈虧2.3億元，今年上半年，其虧損達到了3億元，其中原材料、房租、人力三項成本占總收入的比重從70%左右飆升至99%。

事實上，連鎖生意本身就是一門利用規模化來均攤成本的生意，但海倫司與曾經的海底撈一樣，高估了自身定位限制下，逆勢擴張的風險性。

首先，海倫司的“低價”大大限制了其提價空間，原材料成本無法轉嫁至銷售價格上。自創立以來，海倫司就被打上了“10元小酒館”的標簽，其服務的客群對價格極為敏感的學生群體與初入職場的年輕人。

2021年，海倫司原材料成本由2.7億元上漲到5.8億元，今年上半年，這一數字達到了2.97億元，而原料成本的壓力也都反映在了海倫司持續下滑的自有酒飲毛利上。數據顯示，海倫司自有酒飲的毛利率從81.8%滑落至78.7%。

海倫司不得不通過提價來緩解壓力。此前，海倫司曾因提價向消費者道歉，也坦承表示：“與近幾年原材料、包裝、物流等成本的數次上漲有關”。提價反映到終端，需要更多的時間來消化。李甜是南京本地一所大學的大三學生，她和朋友是學校周邊海倫司的常客，對于海倫司的提價，她表示：“有漲價，和朋友吐槽過。”

除了提價空間有限外，海倫司激進的門店擴張戰略難以匹配強有力的復購人群，這源于連鎖酒館這一業態尚未具備高頻消費的特征。換言之，海倫司難以通過“走量”實現規模化。

成于年輕人，敗于年輕人

既然提價空間有限，連鎖酒館市場教育也尚屬初期，在海倫司所構筑的諸多故事里，社交成了為數不多能夠講述的腳本。

換言之，在海倫司這樣的小酒館，年輕人喝的并不是酒水，而是氛圍。

事實上，“社交”是酒館業態中并不是什么新鮮事物。據財經無忌的梳理，無論是獨立酒館還是連鎖酒館，“社交故事”可以劃分為游戲社交、圈層社交、氛圍社交等：

利用游戲社交。較為常見的形式通過手環拼酒等拼桌游戲驅動年輕人進行陌生人社交。

利用圈子社交。一些獨立酒館就劃分出專屬的社交區供不同行業的年輕人進行圈層社交。

利用氛圍社交。酒館經營者通常都是“氛圍創造者”，根據酒館不同的定位，如民謠酒館、社區酒館等，利用樂隊或策劃各類活動，進行社交。

氛圍感有時候是一門玄學，但海倫司之所以能夠成為連鎖酒館中為數不多跑出來的黑馬，關鍵就在于社交故事的精準性。

徐甜永遠記得第一次來到海倫司的場景：“空間很大，音樂背景聲音很響，有點吵。”她來到海倫司的原因是通過朋友的安利。財經無忌與多位海倫司消費者溝通過程中發現，很多學生群體第一次來到海倫司的原因幾乎都是“朋友推薦”“學長學姐介紹”。

這背后是海倫司獨特的推廣方式，通過“老帶新”的模式，利用學生群體的“薅羊毛心理”，一方面提升老客的粘性，另一方面則為了吸引新客。

具體到營銷活動上，海倫司通過城市代言人與校園大使等活動抓住用戶群體中高頻詞消費的老客，用老客推廣的形式增加門店客流量。“城市代言人”的日常工作是在小紅書上發布帶有“海倫司”相關話題的種草筆記，流量高者獲得的代金劵與兌換券的獎勵也就越高。

一位酒館行業專家認為，海倫司的這類活動主要是想“讓大家產生對品牌的依賴感”，背后的原因，其實是海倫司已經意識其在年輕人群體中吸引力正在逐漸下降。

可以佐證的一組數據是海倫司的翻臺率與單店日均銷售額。酒館行業的翻臺率普遍較低，因此行業通常通過提升客單價讓單店模型漂亮一點。2019年，酒吧行業平均翻臺率在1.5次/天，而海倫司翻臺率達到了2.5次/天，但在2020年又回落到2.3次/天。

下滑的翻臺率需要用更高的客單價來彌補，但海倫司單店銷售業績正在下滑。數據顯示，海倫司同店單店日均銷售額已由2020年的1.09萬元，降至今年上半年的9700元，而單個直營酒館的日均銷售額也呈現出同樣的趨勢，從1.09萬元下滑至7200元。

一些細節正讓海倫司失去具有極強忠誠度的老客。宋染曾經一周要去三次海倫司，據她觀察，海倫司與過去相比變得不太一樣了。“杯子厚度變薄了，新品味道不佳，音響充電寶更新次數也變少了。”

感性的徐炳忠，理性的酒館生意

時間撥回2009年，海倫司創始人徐炳忠在五道口開出了第一家海倫司小酒館，他或許沒有想到，海倫司會成為中國連鎖酒館這一業態的代名詞。

在鮮少的采訪中，徐炳忠被描述為一位極為感性的創業者，比如武漢一家海倫司新店開業時候，顧客在大雨中排隊，他“忍不住眼淚嘩嘩掉”。

關于海倫司，它已成為了年輕一代的青春回憶。有人說，它是窮大學生蹦迪的啟蒙地。在海倫司的那些日子里，徐甜見證過無數年輕人的悲傷時刻。一個男生喝完酒在電梯門口抱著一個陌生人，動情地講述自己生活的不易。

海倫司與海底撈串聯起宋染的大學生活。她在海倫司認識了許多朋友，玩的特別卡心。“凌晨一兩點，有陌生人邀請我去k歌，三四點我去吃了海底撈，早上七點才回宿舍。”

如果說深夜的海底撈為大學生們提供了一個填飽肚子的場所，那么海倫司則作為釋放荷爾蒙的地點，承載著難以抹去的青春回憶。

但感性歸感性，生意歸生意。“酒館不是一門憑感覺的生意。”做酒館生意5年，踩過無數的坑，作為南京一家酒館的主理人，吳雷這樣形容自己的創業經歷。“大到門店選址與設計，小到員工的顏值，甚至是廁所的安排，都是講究。”

比起行業的火熱，身處其中的玩家冷暖自知。在這位創業者看來，小酒館的生意沒有什么秘密，有的就是做減法，用極致的低價吸引年輕人;有的是做氛圍，滿足客人的不同需求。吳雷舉了個例子，自己的酒館會開設不同的功能區，比如用來做拼桌游戲的社交區，供樂隊表演的表演區，以及私人聚會的專屬區等等。

還有的就是玩概念，在店內設計和菜單上玩花樣，“賣的酒水其實都一樣”。吳雷覺得，有時候一個酒館的定位就決定了未來的天花板，很多人因為找不準定位而失敗離開，有的則因為精準的定位而迅速擴張。“這個行業里，進進出出的人太多了。”

無論是海倫司，還是吳雷創辦的獨立酒館，酒館行業的分散性極強，具備“大行業，小企業”的賽道特征，按2020年的收入測算，酒館行業CR5為2.2%，而海倫司位列第一，市占率僅為1.1%。

一個行業共識是，海倫司成功將酒館行業的“減法”做到了極致，現在已經到了“做加法”的時刻了。無論是海倫司在縣域城市開設的“海倫司·越”，主打“大排檔+小酒館”，還是在2021年業績說明會上，提出“未來可能將海倫司供應鏈獨立出來”。

海倫司嘗試講述更多的故事。

小酒館這門生意，既那么特別，又那么普通。有時候，這個行業十分強調精細化運營，比如極強的成本控制，每個經營者都要時時刻刻地算賬。有時候，這個行業就是這么粗糙。如果你要問究竟什么樣的小酒館才最火?其實有一個最簡單的法則：

“一個街區如果都是酒館，那么哪一家最熱鬧，哪一家生意就最好。”