這兩年，轉(zhuǎn)型一直是熱門(mén)話(huà)題。幾乎所有中小銀行，都在時(shí)代大潮中親歷著轉(zhuǎn)型，或主動(dòng)為之，或被裹挾前行。從結(jié)果上看，有的銀行頗見(jiàn)成效，多數(shù)銀行歷經(jīng)辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

更大的挑戰(zhàn)是，行業(yè)正加速分化，轉(zhuǎn)型機(jī)遇窗口快速收窄，留給中小銀行的轉(zhuǎn)型時(shí)間已經(jīng)不多了。

向標(biāo)桿學(xué)習(xí)

我們習(xí)慣向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。中小銀行的標(biāo)桿，資本市場(chǎng)給出的答案是寧波銀行。在A股37家上市銀行中，寧波銀行的市凈率、市盈率均是數(shù)一數(shù)二的水平。

從業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，寧波銀行的特點(diǎn)是“高增長(zhǎng)、低不良”，且具有相當(dāng)高的穩(wěn)定性。從2019年向前追溯，無(wú)論是3年、5年還是10年，寧波銀行凈利潤(rùn)復(fù)合增速均能保持在20%左右，似乎不受周期影響；不良率水平連續(xù)十年低于1%，且不良貸款撥備覆蓋率高于500%，遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)水平。

優(yōu)秀的業(yè)績(jī)是怎么來(lái)的？長(zhǎng)期明確而堅(jiān)定的戰(zhàn)略。

業(yè)績(jī)表現(xiàn)取決于資源配置。從資理財(cái)序向上看，2019年，寧波銀行生息資產(chǎn)中貸款占比僅為42%，顯著低于行業(yè)水平，如招行為72%，建行為78%。貸款的收益率較高，由于貸款占比低，寧波銀行凈息差僅為1.84%，落后于城商行平均水平2.11%。

問(wèn)題來(lái)了，寧波銀行為何不大幅提升貸款占比呢？并非缺乏增量貸款空間，我認(rèn)為可理解為對(duì)“大銀行做不了、小銀行做不好”戰(zhàn)略的堅(jiān)守。

舉例來(lái)說(shuō)，一般銀行視個(gè)人住房貸款為零售貸款壓艙石，近年來(lái)，寧波銀行卻持續(xù)壓降個(gè)人住房貸款規(guī)模，同步發(fā)力個(gè)人消費(fèi)貸款，結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化。2019年末，零售貸款結(jié)構(gòu)中，消費(fèi)貸占比高達(dá)79%，房貸占比已不足1%。

個(gè)人住房貸款是傳統(tǒng)的銀行零售貸款項(xiàng)目，以房產(chǎn)為抵押，風(fēng)險(xiǎn)較低，容易上量，但同質(zhì)化嚴(yán)重，收益也低。相比之下，個(gè)人消費(fèi)貸款屬于信用貸款，風(fēng)險(xiǎn)較高，進(jìn)入門(mén)檻也高，一旦攻破，護(hù)城河效應(yīng)顯著。對(duì)寧波銀行而言，放棄住房貸款是一種戰(zhàn)略選擇，短期有陣痛，長(zhǎng)期能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，顯著提高零售貸款收益率水平。2019年，寧波銀行零售貸款平均利率高達(dá)7.74%，在上市城商行中領(lǐng)先第二名1個(gè)百分點(diǎn)。

對(duì)公貸款領(lǐng)域，寧波銀行聚焦中小微企業(yè)，組建280個(gè)小微服務(wù)團(tuán)隊(duì)，總計(jì)2183人（2019年末數(shù)據(jù)），下沉到強(qiáng)鄉(xiāng)重鎮(zhèn)，力爭(zhēng)把小微企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)控做到實(shí)處。重人力投入疊加高激勵(lì)政策，導(dǎo)致成本收入比穩(wěn)定在35%左右，明顯高于同業(yè)水平。這也是一種戰(zhàn)略選擇，對(duì)于缺乏B端場(chǎng)景生態(tài)的銀行，在小微金融領(lǐng)域構(gòu)建護(hù)城河，人員密集是被實(shí)踐證明的有效戰(zhàn)略。

低于同業(yè)的凈息差、高于同業(yè)的成本收入比，通常會(huì)拉低凈資產(chǎn)收益率（ROE）水平，但寧波銀行通過(guò)優(yōu)秀的風(fēng)控能力將不良率保持在低位，大幅降低風(fēng)控成本，從而維持住了較高的ROE。

從結(jié)果上看，寧波銀行展現(xiàn)給資本市場(chǎng)的特征就是：高增長(zhǎng)、低不良、相對(duì)較高的ROE，雖不完美（也不可能完美），已足以讓市場(chǎng)追捧。

兩個(gè)誤區(qū)

寧波銀行的標(biāo)桿意義不在于其戰(zhàn)略本身——每家中小銀行都應(yīng)因地制宜、追求各自的差異化，真正的啟示在于對(duì)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)守，以及堅(jiān)守背后對(duì)應(yīng)的取舍。

銀行的業(yè)務(wù)就這么幾種、戰(zhàn)略選擇也只有幾種，深挖一口井，持續(xù)積累優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑護(hù)城河、形成差異化就是大概率事件。很多中小銀行之所以陷入同質(zhì)化，本質(zhì)上是被短期主義綁架，缺乏戰(zhàn)略定力，什么熱做什么、什么急干什么，沒(méi)能堅(jiān)持做長(zhǎng)期重要的事情。

這兩年，優(yōu)秀的銀行在戰(zhàn)略堅(jiān)守中步步推進(jìn)，更多的銀行則在同質(zhì)化熱潮中陷入轉(zhuǎn)型誤區(qū)。

第一種是紙面轉(zhuǎn)型。所謂紙面轉(zhuǎn)型，是指轉(zhuǎn)型停留在文件制度、組織架構(gòu)層面，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面不見(jiàn)成果。究其原因，多是戰(zhàn)略層面重視不夠，資源配置不觸及根本，核心資源依舊集中在傳統(tǒng)模式上，只是在組織架構(gòu)上新設(shè)團(tuán)隊(duì)，影響力僅限于部門(mén)內(nèi)，既不能在業(yè)務(wù)層面提供增量動(dòng)力，也沒(méi)能力帶動(dòng)全盤(pán)變革，最后只好照搬業(yè)內(nèi)一些新產(chǎn)品自?shī)首詷?lè)，做成了面子工程。

一般來(lái)講，這類(lèi)銀行的特點(diǎn)是日子難過(guò)但能過(guò)得去，缺乏緊迫感，感知不到變革的緊迫性，變革就成了一種作秀手段。其實(shí)，這類(lèi)銀行是最危險(xiǎn)的，日子一點(diǎn)點(diǎn)變差，每年似乎都能湊活過(guò)去，等真正警醒時(shí)，往往已錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)。

第二種是指標(biāo)轉(zhuǎn)型。把轉(zhuǎn)型簡(jiǎn)化成幾個(gè)指標(biāo)，然后錯(cuò)把指標(biāo)當(dāng)結(jié)果，想方設(shè)法完成了指標(biāo)，卻發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型還留在原地。究其原因，當(dāng)無(wú)法突破機(jī)制文化時(shí)，指標(biāo)轉(zhuǎn)型最為簡(jiǎn)單、最易推進(jìn)，于是成了銀行轉(zhuǎn)型的“最大公約數(shù)”。

指標(biāo)轉(zhuǎn)型專(zhuān)注于表面，看似捷徑，卻有損銀行的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。最典型的就是一些小銀行對(duì)助貸業(yè)務(wù)的依賴(lài)，把零售占比當(dāng)成了零售轉(zhuǎn)型、科技轉(zhuǎn)型的全部。風(fēng)口期的兩年，在助貸推動(dòng)下，的確享受到零售指標(biāo)節(jié)節(jié)攀升的欣喜，風(fēng)口之后，監(jiān)管收緊，才發(fā)現(xiàn)自己根本不會(huì)飛。

指標(biāo)轉(zhuǎn)型把目光放在了外部，忽視了內(nèi)在的變革。零售轉(zhuǎn)型和科技轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是銀行經(jīng)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)型，需要從內(nèi)而外層層遞進(jìn)，核心再造、數(shù)據(jù)中臺(tái)、流程變革、激勵(lì)優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新、零售凸顯，零售指標(biāo)改善只是自然的結(jié)果，不能成為目標(biāo)本身。

最大的困難

對(duì)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)守，說(shuō)著容易做起來(lái)難。

在一次飯局中，某城商行董事長(zhǎng)曾感嘆，寧波銀行無(wú)法復(fù)制，它背后的機(jī)制誰(shuí)也學(xué)不了。粗略來(lái)說(shuō)，就是股權(quán)分散、高管持股、員工激勵(lì)：

股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)資、民資、外資均衡分布，互為制衡，確保銀行發(fā)展能著眼于股東價(jià)值創(chuàng)造；

高管層持股（據(jù)財(cái)報(bào)披露，2020年6月末，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)合計(jì)持股481.32萬(wàn)股，以20210129日收盤(pán)價(jià)38.48元計(jì)算，市值1.85億元），緩解委托代理難題，核心高管穩(wěn)定，履職多在10年以上，能保持戰(zhàn)略的連續(xù)性；

員工薪資與業(yè)績(jī)掛鉤，市場(chǎng)化考核，打破大鍋飯，能上能下，持續(xù)釋放人才活力。

反觀很多中小銀行，治理結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)機(jī)制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實(shí)質(zhì)，有業(yè)績(jī)不如有關(guān)系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的銀行，無(wú)論轉(zhuǎn)型口號(hào)喊得多么響亮，都不可能做出什么成績(jī)來(lái)。

從根本上看，文化機(jī)制才是中小銀行轉(zhuǎn)型最大的障礙。從這個(gè)意義上看，中小銀行的轉(zhuǎn)型改革已步入深水區(qū)，若不能在治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等方面做出進(jìn)一步的突破，業(yè)務(wù)層面也難見(jiàn)大的進(jìn)展。

這兩年，銀行子公司層出不窮，理財(cái)子公司、金融科技子公司、法人直銷(xiāo)銀行、消費(fèi)金融公司等相繼破土而出。某種意義上，子公司的最大價(jià)值就在于新機(jī)制、新文化，從零開(kāi)始，在一張空白的畫(huà)布上繪制藍(lán)圖。但子公司畢竟只是子公司，母行自己仍需要做出更多的改變。

機(jī)制轉(zhuǎn)型之所以難，根源在于沒(méi)有意識(shí)到其緊迫性和必要性。

股權(quán)投資領(lǐng)域很看中企業(yè)的護(hù)城河，在巴菲特看來(lái)，任何企業(yè)都難免會(huì)遇到平庸甚至糟糕的管理層，只有具備深厚的護(hù)城河，企業(yè)才能經(jīng)得住平庸管理層的折騰，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

曾經(jīng)，銀行業(yè)也是有護(hù)城河的，銀行牌照、物理網(wǎng)點(diǎn)、受管制的利差、深厚的企業(yè)客戶(hù)關(guān)系等都堪稱(chēng)護(hù)城河，在護(hù)城河的保護(hù)下，平庸的文化、平庸的管理層也能有好的業(yè)績(jī)。那個(gè)時(shí)代，銀行不需要市場(chǎng)化激勵(lì)，甚至內(nèi)部大鍋飯的銀行都有好業(yè)績(jī)。但近十年來(lái)，這些護(hù)城河漸漸喪失，導(dǎo)致優(yōu)秀的機(jī)制文化、優(yōu)秀的管理層價(jià)值凸顯。

著意于轉(zhuǎn)型的中小銀行，必須認(rèn)識(shí)到這種變化，從治理機(jī)制、文化流程、激勵(lì)制度等方面著手做深刻的變革，要更加重視管理層的價(jià)值。如高瓴資本創(chuàng)始人張磊所說(shuō)，

“世界上只有一條護(hù)城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂地創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值”。

走自己的路

綜合內(nèi)外部環(huán)境看，當(dāng)前中小銀行的唯一出路，在于差異化+本地化。差異化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，本地化是合規(guī)發(fā)展的需要，除此之外，無(wú)論是零售轉(zhuǎn)型還是科技轉(zhuǎn)型，都是手段而非目的。

比如零售轉(zhuǎn)型，雖已被鼓吹為銀行轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，但就現(xiàn)階段而言，很多地區(qū)性銀行還沒(méi)到這一步。零售轉(zhuǎn)型是經(jīng)濟(jì)發(fā)展從投資驅(qū)動(dòng)到消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的客觀要求，全國(guó)層面消費(fèi)驅(qū)動(dòng)已是主流，全國(guó)性銀行開(kāi)展零售轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，但中小銀行著眼于地方經(jīng)濟(jì)，各地發(fā)展階段千差萬(wàn)別，只要本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間還在，聚焦對(duì)公業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)就仍是最重要的事情。

價(jià)值投資者強(qiáng)調(diào)不追風(fēng)口，不去人多的地方，銀行經(jīng)營(yíng)也是如此，時(shí)間和資源這么寶貴，怎么能被風(fēng)口裹挾，專(zhuān)注做自己的事、堅(jiān)定走自己的路，才是脫穎而出的唯一出路。