自20世紀70年代商業銀行經營轉型的概念提出以來，經過歐美銀行不斷的探索和反復嘗試，交易銀行已發展出較為成熟的經營模式。近年來，國內交易銀行的變革呼聲不斷，部分商業銀行開始試水改革，但距離真正意義的交易銀行體系仍有差距。本文對摩根大通、花旗銀行、德意志銀行、匯豐銀行這四家國際領先銀行的交易銀行機構設置、客戶定位、產品服務及金融科技最新應用等進行了梳理，在此基礎上提煉出一些經驗及啟示，供國內銀行轉型參考。

我國商業銀行發展交易銀行的重要意義

隨著近年來金融體系市場化改革、供給側結構性改革以及“互聯網+”戰略的推進，我國商業銀行處于業務、收入結構轉型發展的關鍵期，面臨息差收窄、資本約束加大、監管收緊、客戶分流、服務企業能力不足等一系列挑戰。因此，拓展多元化收入來源，探索集約化發展模式，增強客戶黏性，成為銀行業轉型發展的必然要求。與此同時，隨著中國與全球經濟聯系的日益緊密，我國企業經營的國際化程度與日俱增，跨境交易和資金活動日益頻繁化、復雜化，對相應金融產品和服務的需求處于不斷升級中。

在此背景下，交易銀行業務發展正當其時，成為商業銀行將優化客戶服務、支持實體經濟與推動自身轉型相結合的一個絕佳契合點。交易銀行與傳統公司金融業務相比，主要特點包括：從產品導向轉向以客戶為中心，通過整合銀行資源提供一站式服務并嵌入企業日常經營，實現客戶黏性提升等。由此，交易銀行成為當下國內銀行創新發展的熱點之一。（見表1）

國內銀行在交易銀行領域積極創新，不少銀行已明確提出向交易銀行轉型的思路和規劃，并在組織架構、產品創新方面做了探索，但總體看還處于萌芽和起步階段。從國際先進銀行情況看，交易銀行已成為銀行重要的戰略性業務模式和利潤來源。從20世紀70年代開始，摩根大通、花旗銀行、德意志銀行、匯豐銀行等國際化程度較高的大型銀行就已率先開始拓展，并實現了交易銀行收入的穩定增長。

由圖1可見，交易銀行業務對支撐銀行收入穩定性具有重要作用，相對于投資銀行，交易銀行業務風險較低、資本占用較少、業務收入相對穩定。尤其在2008年全球金融危機期間，全球投資銀行業務幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元，與之形成鮮明對比的是，全球交易銀行的收入卻在同期增長了近17%，從3040億美元提高到3540億美元。

交易銀行的國際經驗總結

交易銀行是一個實踐先行，隨著市場和客戶需求的變化，內涵和外延都不斷豐富的概念。目前，交易銀行業務主要是指商業銀行圍繞企業客戶的交易行為所提供的一攬子金融服務，主要包含現金管理、貿易融資及證券服務三部分。交易銀行所涉及的產品、服務范圍廣泛，業務流程也橫跨了銀行前中后臺多個部門，這對交易銀行發展提出諸多挑戰，要求在組織架構、客戶定位及產品體系建設方面有更為清晰的戰略。在實踐中，國際銀行業已進行了諸多有益嘗試。

組織架構經歷了不斷的調整、整合、優化

組織架構優化是交易銀行創新發展的最重要基礎之一。截至目前，交易銀行業務組織架構設置經歷了三個階段：

第一階段，交易銀行業務剛興起時是基礎設施（成本中心）模式，該模式將交易銀行業務，特別是其中的支付部分劃入后線部門。

第二階段，隨著該業務在銀行地位的提高，尤其是2000年以后，許多大銀行放棄了以上模式，向相對獨立的業務單元和利潤中心模式過渡。

第三階段，隨著交易銀行不斷發展，考慮到加深與優化核心客戶關系以及提供綜合金融服務的需要，一些銀行開始將投資銀行與商業銀行納入同一業務板塊，逐漸形成全能銀行架構，而交易銀行業務與融資、信貸、投資組合并列于同一板塊之下已成為發展趨勢。

其中，第二、三階段，根據不同財務會計處理主要形成以下兩種模式。

第Ⅰ類：交易銀行業務有獨立損益表，單獨核算，對所有的基礎設施及關鍵資源有支配權，可控制其業務目標。該模式有利于對客戶需求迅速反應、加速投資決策。該模式又可以分為以下兩種：

（1）交易銀行是集團最高層次業務單元，典型代表是摩根大通（2005~2012年）和德意志銀行（2012~2015年）。

案例：摩根大通銀行（2005~2012年）

2005~2012年，摩根大通的資金及證券服務（TSS）作為交易銀行部門，屬于一級層次業務單元，是獨立的利潤中心部門。（見圖2）

（2）交易銀行在集團最高層次業務單元之下，屬于獨立的二級層次業務單元，其典型代表是花旗銀行（2005~2013年）和德意志銀行（2005~2011年及2016年至今）。

案例：德意志銀行

2005~2011年，德意志銀行的環球交易銀行（GTB）歸屬于公司與投資銀行板塊之下，屬于獨立的二級層次業務單元；2012~2015年屬于一級層次業務單元；2016年至今，重新歸屬于公司與投資銀行板塊之下，屬于獨立的二級層次業務單元，與公司金融業務并列。（見圖3）

第Ⅱ類：交易銀行業務有獨立報告線，但無獨立損益表，通常由分布在集團一個或多個一級或二級業務板塊下的多個業務單元組成，其典型代表是匯豐銀行（2013年至今）、摩根大通（2013年至今）和花旗銀行（2014年至今）。

案例：匯豐銀行

匯豐集團的交易銀行服務主要包括環球資金管理、環球貿易及融資、證券服務三個業務單元，一直隸屬于工商金融和環球銀行及資本市場兩大板塊。（見圖4）

案例：花旗銀行（2014年至今）

2014年及以后，花旗銀行交易銀行業務下的資金和貿易解決方案業務與證券和基金服務業務相分離，分別隸屬于二級層次業務單元“銀行”和“資本市場與證券服務”。

客戶定位

從發展歷程看，交易銀行業務起源于國際大型銀行對戰略型客戶服務的深化。目前國際大型銀行交易銀行業務的目標客戶主要以大型企業和政府為主。（見表2）

交易銀行的產品和服務

交易銀行業務覆蓋了企業在交易過程中可能產生的一系列金

融需求，目前主要包含現金管理、貿易融資以及證券服務三條業務線，具體產品包括支付結算、流動性管理、供應鏈融資、國際貿易融資、證券融資及托管等。（見表3）

金融科技在交易銀行中的應用

盡管各家銀行交易銀行業務基礎和戰略目標存在差異，發展策略上各有側重，但國際大型銀行實踐證明，應用先進的金融科技和與外部專業機構開展合作，為客戶提供更友好順暢的交易銀行服務場景，提高交易銀行的服務效率和服務能力，是帶有普遍性的策略，也已成為交易銀行發展創新的最強助力。（見表4）

對國內銀行發展交易銀行的主要啟示

從目前情況看，國內銀行在交易銀行領域的探索面臨以下挑戰：一是目前各銀行雖有涉獵，但更多是在現有業務基礎上拓展，業務模式還在探索中；二是交易型業務范圍廣，包括傳統資產負債業務和中間業務，橫跨前中后臺，其推廣依托于全部資源整合以及發達信息系統的支持，難度較大。三是交易型業務具有跨業、跨境、跨市場等特點，風險控制難度較大。

結合國際先進銀行的實踐經驗，國內銀行應根據自身狀況，探索具有特色的交易銀行轉型路徑，從以下方面發力推進：

第一，組織架構的優化是構建交易銀行業務體系的重要基礎。

交易銀行的組織架構沒有統一模式，不一定是事業部，也不一定處在同一個一級業務板塊中，但目前看共同的規律是：以客戶為中心，從更好滿足客戶需求的角度不斷優化，且出現了交易銀行、信貸、投資銀行等服務不斷整合的趨勢。建議：國內銀行循序漸進地推進組織架構優化，在統一交易銀行業務系統的基礎上，逐步將散落在公司、結算、國際、托管等不同部門的職能進行梳理與合并，搭建相對完整、全面的交易銀行業務管理架構。

第二，以交易銀行視角形成全行性客戶戰略和產品戰略。

從國際大型銀行交易銀行客戶定位看，一般以大型企業、金融機構以及政府為主，但近年來隨著市場環境的變化，也開始逐步加大對中小企業客戶的關注。不同客戶群體對產品服務需求的層次與深度存在較大差異。一般來說中小企業更多是基礎業務需求，如現金管理、貿易融資等；大公司則更多為流動性、流動資本、供應鏈、短期投資和外匯需求等全面需求及其他非金融增值需求。建議國內銀行一方面以交易性需求和交易類客戶重構客戶戰略，加強行業龍頭營銷，挖掘生態圈優質客戶，同時納入大宗商品交易、交易平臺、電商平臺等新業態和新客戶。另一方面建立專業團隊，對客戶進行分層營銷、分層維護。

第三，線上線下充分協同是提升交易銀行業務競爭力的關鍵。

線下模式是商業銀行的傳統優勢，但隨著網絡時代的到來，企業經營、社會運轉都在向線上轉移，如果還靠傳統方法拓展交易銀行業務，一來缺乏效率，二來控不住風險。因此，要不斷完善自建場景、合作場景，豐富線上產品，提升線上獲客、活客、風控能力，推動貿易融資、供應鏈等業務朝著線上方向發展；同時加快線下渠道轉型，打造交易銀行專業服務團隊與核心專家團隊，提升基層機構對公綜合服務能力。

第四，發展交易銀行業務需要同步建立“整合”的風險管理體系。

由于交易銀行業務鏈條環節長、參與主體眾多、操作程序復雜且各環節間環環相扣，因此風險形態和管理方式均有別于傳統信貸模式，需要建立整合的風險管控體系。建議國內銀行一方面探索交易銀行下新的信貸模式，利用對交易過程的立體把控和整合后的大數據，實現交易類融資風控模式革新；另一方面加快物聯網、區塊鏈、人工智能等新技術的研發，探索新技術在客戶風險關聯體識別、反網絡欺詐、降低運營風險等方面的應用前景，利用新技術解決風控痛點。

第五，金融科技的研發和應用是交易銀行發展創新的最強助力。國際大型銀行普遍認為金融科技發展可能帶來的顛覆性影響不容忽視，因此均在以開放、積極的態度推進各項技術革新，加強技術儲備。其中有兩個趨勢值得關注：一是這些國際領先的金融同業正在努力克服自己內部開發一切的慣性思維，積極嘗試與外部科技力量開展合作、共同開發；二是這些大型機構都在致力于引領行業創新，并主導業內外合作與新規則制定。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）

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